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calendar Febrero 2017    issue Boletín 056

Micronoticias


Telesur da inicio su proyecto de actualización HD.

Concluye el adiestramiento de los servidores One de VSN en Meridiano.

Directv adquiere equipos Ericsson para continuar con su proyecto de actualización tecnológica.

Corazón Llanero adquiere servidores de Hardata.

Visión general de la empresa estratégica IV

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“Sólo hay un jefe: el cliente. Y él puede despedir a todo el mundo en la compañía, desde el presidente para abajo, simplemente gastando su dinero en otra parte.
Sam Walton.





Nuevas concepciones gerenciales

Empowerment

Es un proceso estratégico de relación de socios entre la organización y su gente el cual busca aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y compromiso para mejorar la calidad, productividad y servicio al cliente.

Se requiere cuando las organizaciones afrontan problemáticas referentes a:

  • Competencia global acelerada.
  • Clientes insatisfechos.
  • Poca rapidez en la innovación o introducción del producto de respuesta al cliente.
  • Necesidad de organizaciones más planas y lineales, inercia y lucha burocrática.
  • Tecnología que cambia rápidamente.
  • Cambios de valores en los empleados. 
  • Estancamiento en la eficiencia o productividad.

¿Que se requiere para aplicarlo en las organizaciones?

  • Visión clara de la estratégica empresarial.
  • Flexibilidad de los puestos, políticas, procedimientos y sistemas orientados al servicio.
  • Compartir información y generar confianza entre los empleados.
  • Capacitación y suministro de recursos necesarios.
  • Sistemas de evaluación reconocimiento y recompensa.
  • Equipo de alto desempeño donde los empleados asumen como suyas las metas, están altamente comprometidos con la organización.
  • Clima de confianza producto de una comunicación abierta y honesta donde las decisiones se apoyan entre todas de manera conjunta.

¿Cómo es la estructura del Empowerment?

  • Es en forma de circulo y/ o red, un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo

Factores que afectan el Empowerment

  • Líderes que no están preparados. 
  • Que no tienen tiempo de capacitar. 
  • Desconfianza en el equipo y pérdida de poder o control.
  • Exceso de trabajo, actitud negativa de colaborar con actividades de su jefe.
  • Temor a equivocarse.

Beneficios del Empowerment

  • Los empleados son más creativos, activos y llegan a ser autónomos.
  • Equipos de trabajo más satisfechos y motivados por ser dueños de procesos completos. 
  • Los empleados son líderes y toman decisiones en el tiempo oportuno.
  • El enfoque al cliente hace a la organización mucho más competitiva.

Benchmarking

Es un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en las organizaciones, es una forma de determinar que tan bien se desempeña una empresa comparada con otras, tradicionalmente  las empresas median su desempeño y lo comparaban con el pasado, esto daba una muy buena indicación de la mejora que se estaba logrando, sin embargo aunque la empresa este en óptimas condiciones es posible que otras empresas estén mejorando aún más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores puede no ser suficiente,  el benchmarking ubica el desempeño de  la empresa en un contexto amplio y permite determinar las mejores prácticas para efectos de la mejora organizacional.

Es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas organizaciones que representan la excelencia.

Elementos del benchmarking

  • Comparación.
  • Medición.
  • Calidad.
  • Productividad.
  • Eficiencia.

Categorías de benchmarking 

  • Competitivo se centra en tecnología y procesos.
  • Interno se centra en temas críticos de operaciones y procesos internos.
  • Funcional mejores prácticas de los competidores.
  • General mejores prácticas de otras empresas.

¿Cómo se ejecuta?

Para elaborar un proceso de benchmarking se requiere de los datos, tanto descriptivos como numéricos de las variables que se desean estudiar y posteriormente analizarlos a profundidad, una vez analizados, se detecta la brecha que hay entre las variables organizacionales comparadas con la empresa exitosa, una vez analizada la brecha se debe proyectar los niveles de desempeño a futuro es decir el análisis de la senda de mejoramiento.

En este análisis se incluye el estudio de la brecha del cual está en el momento y la proyección de donde  es probable que se encuentren el futuro el benchmarking, esto es importante para establecer metas de desempeño a futuro, y determinar esfuerzos requeridos, para cerrar  la brecha el paso a seguir es la comunicación de los hallazgos del benchmarking paso del cual depende la reacción y grado de compromiso de los implicados y responsables del proceso de mejora, de este momento en adelante se procede a convertir los resultados en planes de acción aceptados los cuales deben especificar las tareas a seguir y los recursos necesarios para desarrollar dicho plan, determinar responsabilidades, establecer metas, e implantar mecanismos de supervisión para que se vigile que esta se cumplan, la última etapa se consiste en recalibrar los benchmarks pues las prácticas en la industria cambian constantemente. 


Calidad Total

Consiste en el control de la calidad y los métodos en la organización que es la herramienta fundamental en la cual se apoyan los administradores y operadores para establecer las mejoras continuas, apoyados en el ciclo de la calidad de Deming el cual es un sistema de gestión de proceso de forma permanente planificar, hacer, comprobar y ejecutar.

Deming estableció 14 principios fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial con el objetivo de ser más competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo.

  1. Constancia en el propósito de mejorar productos.
  2. Adoptar una nueva filosofía.
  3. Eliminar la inspección masiva.
  4. Compite con calidad y no con el precio de venta.
  5. Mejora continua.
  6. Capacitación a los trabajadores.
  7. Fomentar el trabajo en equipo.
  8. Eliminar el miedo en la organización.
  9. Eliminar las barreras entre departamentos.
  10. Eliminar eslóganes.
  11. Eliminar estándares de producción.
  12. Motivar al trabajador para que se sienta orgullosos de su trabajo.
  13. Educación para el personal.
  14. Retroalimentación.

Las 7 enfermedades de la gerencia 

  1. Falta de constancia en los propósitos.
  2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.
  3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados.
  4. Movilidad de los ejecutivos.
  5. Gerenciar una empresa basándose solo en cifras visibles.
  6. Costos médicos excesivos.
  7. Costo excesivo de garantías.


Reingeniería 

Es una forma de cambio radical empresarial que debe ser considerada como medio para generar y aprovechar las fortalezas internas de la empresa y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido además de las oportunidades externas y protegiéndose de sus amenazas, implica volver a crear y configurar los procesos de la compañía en poco tiempo en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas, no es mejorar lo que existe, sino desechar lo actual, para reinventar los procesos y el trabajo de la organización.

Se olvida por completo lo que es y se concentra en lo que debe ser, la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas de rendimiento tales como costo, calidad, servicios y rapidez.

La revisión fundamental evalúa la razón de ser del negocio, lo que se pretende entregar al cliente. Rediseño radical, se olvida las cosas que se hacen hoy, los paradigmas, es llegar a la raíz de las cosas abandonar lo viejo, reinventar no modificar. No son cambios marginales, sino mejoras espectaculares. Se focaliza en los procesos no en actividades individuales ni en funciones específicas de la organización.

  • Desarrollarse la visión del negocio y los objetivos del proceso.
  • Identificar los procesos del negocio que se reajustaran.
  • Entender y medir los procesos existentes.
  • Identificar el soporte de las TIC.
  • Diseño de un nuevo prototipo de tic y su posterior aplicación.

Es en consecuencia un método de solución de problemas que emplean las empresas en el cual se olvidan por completo de lo anterior y redefinen los procesos existentes buscando optimizar las funciones y solucionar problemas existentes.


Referencias Bibliográficas:

  • Dávila, Carlos (2002). Teorías Organizacionales y Administración. 2da Edición. Mc Graw Hill. Bogotá. Colombia. 317 Págs. 19; 47; 71; 81; 85; 135; 139; 199; 231; 240; 241; 244; 267.

  • David, Fred (2003). Conceptos de Administración Estratégica. 9 na Edición. Pearson Prentice Hall. Naucalpan de Juárez. México. 306 Pág. 80; 82; 84; 87; 92.

  • Francés, Antonio (2006). Estrategias y Planes para la Empresa con el Cuadro de Mando Integral. 1 ra Edición. Pearson Prentice Hall. Naucalpan de Juárez. México. 507 Pág. 361.

  • Koontz, Harold; Weihrich, Heinz (1994). Administración una Perspectiva Global. 10 ma Edición. Mc Graw Hill. México DF. México. 745 Págs. 58; 219.

  • Laudon, Kenneth; Laudon, Jane (2004). Sistemas de Información Gerencial. 8 va Edición. Pearson Prentice Hall. Naucalpan de Juárez. México. 534 Pág. 6.

  • Morín, Edgar (2000). Los Siete Saberes Necesarios a la Educación del Futuro. FACES UCV. Caracas. Venezuela. 124 Pág. 90.

  • Villegas, José (1991). Desarrollo Gerencial Enfoque Conceptual y Metodológico. 1 ra Edición. Ediciones Vega. Caracas. Venezuela. 315 Págs. 8; 9; 11; 36; 99; 123.

 Jordi Utiel de VSN: Hemos sabido comprender correctamente las necesidades de nuestros clientes

Jordi Utiel de VSN: Hemos sabido comprender correctamente las necesidades de nuestros clientes

VSN culminó su evaluación de 2016 con una valoración media de los clientes de 8,7 sobre 10 en lo que respecta a los servicios prestados, las soluciones ofrecidas y sus comunicaciones, entre otros aspectos de interés. La nota media de 2016 mejoró hasta 44 décimas con respecto a la de 2015, pasando de un 8,26 al ya mencionado 8,7.

El CEO de VSN, Jordi Utiel, destaca: “Hemos vuelto a superarnos y esta fantástica valoración que nos ofrecen los clientes es el mejor ejemplo de ello. La evaluación es sinónimo de que hemos sabido comprender correctamente las necesidades de nuestros clientes y adaptar las soluciones de VSN a cada instalación, flujo de trabajo y problemática distinta que tuvieran” señala Utiel.

Resalta especialmente la valoración que ofrecen los usuarios y clientes de VSN del servicio de soporte técnico, con una nota media de 9,25 sobre 10. Este servicio, ampliado en 2015 a la modalidad de 24 horas al día, 7 días a la semana, ha pasado de contar con una calificación de 8,52 el año pasado a cerrar 2016 con 0,73 puntos de subida.

VSN ofrece cobertura completa a sus clientes y asistencia personalizada a nivel comercial, técnico o de comunicación a través de sus oficinas en Miami (EE UU), Hong Kong (China), Santiago de Chile (Chile), Montevideo (Uruguay), Barcelona (España) y Alicante (España).