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calendar Junio 2016    issue Boletín 048

Micronoticias


VCMedios adquiere un Tricaster Mini.

VTV repone sus inventarios relacionados con repuestos Panasonic.

Directv adquiere equipos Evertz para su proyecto de expansión de su cabacera.

Culminó con éxito el préstamo de los equipos de edición por parte de Hercasa a Conciencia Televisión.

El enfoque humanista de la gerencia

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“El dinero no sólo compra el trabajo, sino además, la humillación.”
Elton Mayo.


Dentro de las concepciones gerenciales desarrolladas durante el siglo pasado, nos encontramos la propuesta de Elton Mayo que se denominó “Teoría de las Relaciones Humanas y muestra dentro de los planteamientos de los llamados clásicos, la gerencia vista desde un punto humanístico.

Mayo fue un teórico social, Nace en Australia 1880, muere en 1949, sociólogo y psicólogo industrial especialista en la teoría de las organizaciones y las relaciones humanas. Profesor y Director de la Escuela de Administración de Negocios de Harvard.

La idea principal de la teoría presentada por Mayo, era la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional, ya que el hombre no era una máquina, se hacía necesario darle los incentivos necesarios al trabajador para que rindiese en su trabajo.

Y es así que desarrolla la teoría de las Relaciones Humanas o Escuela Humanística de la Administración.

La Teoría de las Relaciones Humanas surge como consecuencia de:

  • La deshumanización en el trabajo.
  • Los métodos científicos rigurosos aplicados a la producción.
  • El sometimiento de los trabajadores a condiciones infrahumanas la mayor parte de las veces.
  • El surgimiento de los nuevos postulados administrativos (hoy en día considerados como clásicos):
    - Mecanicismo de Taylor.
    - Formalismo de Fayol.

Hasta bien avanzada las primeras décadas del siglo pasado, comienzan los teóricos a volcar sus conocimientos y metodologías al estudio de los procesos de producción en las fábricas, tratando a través de diferentes enfoques mejorar la producción y es allí que surgen esas nuevas teorías que hoy son consideradas como clásicas. Pero las características de cada modelo, eran prácticamente sistemas cerrados, donde no había punto de encuentro entre cada una de las teorías expuestas, era de una manera o de otra, sin términos medios o de encuentro, de allí el surgimiento de un nuevo modelo administrativo basado en las personas tiene su origen en varias situaciones que se dieron para tomar en cuenta otro elemento importante dentro de los sistemas de producción que son las personas, es por ello que el origen de dicha teoría está en:

  • La tendencia surgida en los EE. UU., impulsada por los sindicatos de dicha nación que buscaba en primer lugar, la humanización y como consecuencia posterior la democratización de del movimiento sindical, buscando la masificación de la institución.
  • El auge repentino relacionado con las ciencias humanas, sobre todo con la psicología y la sociología.
  • Los nuevos postulados que surgieron en las ciencias sociales que conllevaron a ese boom, con nombres como: Dewey (filósofo), Lewin (sicólogo) y Pareto (sociólogo).
  • Las conclusiones de las experiencias de Hawthorne coordinadas por Mayo.

Estos hechos aceleran el surgimiento de la Teoría de las Relaciones Humanas, dónde el énfasis mayor se hizo en los siguientes aspectos:

  1. Las personas.
  2. La organización informal.
  3. La motivación.
  4. El liderazgo.
  5. Las dinámicas de grupo.

Ahora bien, lo que aceleró de manera exponencial el interés de la ciencia en el proceso de producción empresarial, fue la denominada Experiencia de Hawthorne, este proceso fue liderado por el propio Mayo y abrió perspectivas diferentes acerca del comportamiento humano relacionado con la producción.

Estas experiencias duraron alrededor de diez años y contaron con diversas fases de ejecución y en cada uno se realizaron una serie de experimentos, que consistían en variaciones ambientales y ver con dichas variaciones se reflejaban en el aumento o disminución de la producción.

La experiencia se desarrolló en la localidad de Hawthorne (en las afueras de Chicago), en una empresa filial de AT&T, llamada Western Electric, el inicio fue en el año 1927, algunas características importantes de la compañía:

  • Llegó a ocupar entre 25000 y 45000 empleados, en ese período de diez años en el que duró el estudio.
  • Una de las características más importantes y sobre todo para la época, la compañía consideraba prioritario las condiciones socioeconómicas de los obreros que allí laboraban.
  • Ya en aquella época el personal de la empresa gozaba de múltiples beneficios contractuales, entre los que se encontraban: servicios médicos, fondos de pensiones, vacaciones pagas y adecuados salarios y horarios.
  • Por consiguiente, la empresa para ese momento era líder en el sector, ya que poseía el índice de productividad más alto.

Estas fueron las fases contempladas en el experimento:

  • Efectos de la iluminación.
  • Sala de pruebas de armado de relés.
  • Programa de entrevistas.
  • Sala de observación de montaje de embobinados.

El estudio se basó en una serie de supuestos iniciales que tratarían de comprobarse a lo largo del experimento:

  1. El ser humano puede ser estudiado como una unidad aislada.
  2. Existen tres factores principales, que contribuyen a la ineficiencia:
    - Los movimientos inútiles.
    - La fatiga.
    - Los inconvenientes del medio físico.
  3. Los seres humanos, encuentran el trabajo desagradable y los estimula el miedo la codicia.
  4. La racionalidad humana lo lleva a calcular cuanta satisfacción puede obtener con el mínimo esfuerzo.


Efectos de la Iluminación

La finalidad de este módulo de experimentación, era la de conocer el efecto de la iluminación sobre el rendimiento. La experiencia llevó a aplicar a un grupo de observación con luz variable, mientras que a un grupo de control se trabajó con una intensidad lumínica constante, otra particularidad del experimento era que los dos grupos realizaban la misma tarea.

El resultado de esta experiencia, fue que no hubo diferencia entre los grupos en términos de eficiencia.

Las conclusiones arrojadas por esta experimentación fueron:

  • El ser humano reacciona en forma más compleja que las máquinas ante cambios del entorno.
  • Por lo tanto, fracasaron las hipótesis mecanicistas (hombre = máquina),  
  • Estas consideraban que el comportamiento humano respondía mecánicamente a la aplicación de variaciones en las condiciones físicas del trabajo.


Sala de pruebas y de armados de relés

La finalidad de este módulo fue el de conocer el efecto en las condiciones de trabajo, buscando explicar la fatiga y la monotonía para evaluar el desempeño de los obreros. Para ello se utilizó un grupo de observación y uno de control, pero con un supervisor común, además se mejoraron las condiciones de trabajo, cambiándose lugar de labor, la forma de pago y hubo aumento y reducciones en descansos, horarios, días de trabajo y se les dio más información y participación en las actividades realizadas.

El resultado obtenido era que las personas trabajan cómodas, sin presiones, destacando el desarrollo social del grupo, participaron activamente en el trabajo, sin temor al supervisor, evitando la monotonía y también surgió el liderazgo.

Las conclusiones de esta experiencia fueron muy claras:

  1. No consideraban al encargado como supervisor, sino uno más del grupo y se les dio participación al conocer la finalidad del trabajo.
  2. Se creó una atmósfera amistosa y sin presiones, mientras aumentaba la satisfacción en el trabajo, mejorando la eficiencia de las técnicas propias de armado.
  3. Aumentó la estabilidad, debido a la influencia que ejerció el grupo.
  4. La producción fue siempre mayor a la original, pero también mejoraron los estándares del grupo, disminuyó la fatiga, la monotonía y las faltas.


Programa de entrevistas

La finalidad del programa de entrevistas fue conocer más a los empleados, escuchando sus opiniones y sugerencias. La metodología utilizada fue la realización de entrevistas en varios sectores, primero con cuestionarios sobre los gustos respecto a su trabajo y luego se les dejaba hablar libremente.

Como resultado se detectó una organización informal de operarios para protegerse de la empresa.

Las conclusiones de dicha experiencia fueron:

  1. La producción mejoró y su control fue realizado bajo los estándares establecidos por el grupo y penalización a quienes los superaban (líderes).
  2. Surgieron problemas relacionados con la insatisfacción en pagos de incentivos a la producción, con muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante actitudes de los superiores inmediatos, pero muchas reacciones tenían sus causas en situaciones ajenas al trabajo.
  3. La organización informal generaba unión entre trabajadores, pero también existía el sentimiento de lealtad a la empresa conflicto, tensión, insatisfacción.


Sala de observación de montaje de embobinados

La finalidad de la siguiente experiencia fue la de analizar la organización informal de los obreros. Para ello se colocó un grupo experimental con un observador en una sala especial en iguales condiciones de trabajo que el resto; afuera alguien hacía entrevistas (temas grupales) y el observador analizaba las relaciones recíprocas y las actividades del grupo en conjunto.

El resultado obtenido fue que luego de alcanzada su producción normal, reducían su ritmo de trabajo, compensando con días de escasa producción; penalizaban a quien no acataba.

Las conclusiones de dicha experiencia:

  • Se aprecia la relación entre la organización informal y la formal, a través de la influencia de los grupos primarios sobre el grado de esfuerzo y compromiso de los miembros de la organización.
  • El ritmo de trabajo era manejado por el grupo a favor del pago de incentivos.
  • Se detectaron códigos de actuación dentro del grupo como: “delator”, “rompemarcas”, “simulador”, entre otros.
  • La experimentación fue suspendida sin culminar por razones externas.


Las apreciaciones de los investigadores de la experiencia de Hawthorne fueron:

  • El nivel de producción depende de la integración social.
  • El comportamiento del individuo se apoya por completo en su grupo social, los que se ajustan a las normas son aceptados.
  • Los grupos informales definen sus propias reglas y objetivos
  • Los trabajos repetitivos y monótonos afectan de forma negativa la actitud del trabajador y reducen su eficiencia. 
  • El hombre no es motivado sólo por estímulos económicos y salariales, sino también por recompensas, sociales, simbólicas y no materiales.
  • El trabajo es una actividad grupal.
  • Para aumentar la productividad es más importante el reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a un grupo, que las condiciones físicas.
  • Las quejas sobre el trabajo, no son siempre objetivas, sino que a veces se relacionan a la persona.
  • La efectividad y actitudes del trabajador están condicionadas por aspectos sociales internos y externos. Los grupos informales tienen gran influencia sobre los hábitos de trabajo y actitudes del individuo.
  • La extrema especialización, defendida por los clásicos, no beneficiaba la productividad.


También el trabajo de Mayo generó algunas críticas entre ellas:

  • No tuvo en cuenta aspectos de carácter social como los sindicatos.
  • Los estudios se realizaron desde el punto de vista de la empresa. 
  • Han tenido poco rigor científico, basándose en el empirismo y la observación.
VSN integró a VSNExplorer el sóftwer Quality Check de Quales

VSN integró a VSNExplorer el sóftwer Quality Check de Quales

Los últimos desarrollos del equipo de ingenieros de VSN han integrado su suite de gestión de media, VSNExplorer, con el sóftwer de Quality Check (QC) desarrollado por la empresa española Quales.

Capaz de realizar controles de calidad tanto en entornos broadcast tradicionales como on line, esta integración proporciona a los usuarios de VSN un intuitivo QC basado en web que permite llevar un control exhaustivo de los contenidos en cada una de las fases del ciclo de vida de la media.

"En VSN creemos que un sistema abierto, flexible e integrado con las principales soluciones de cada categoría es la clave para ofrecer al usuario final un producto que supere la excelencia” declara Hugo Bastos, director de PMO en VSN. "Quales ofrece su sóftwer Quality Check perfectamente adaptado a la industria broadcast, media y entertainment, perfecto para entornos on line o de emisiones tradicionales".

"La solución de gestión de media de VSN, VSNExplorer, ofrece infinitas posibilidades a los usuarios gracias a sus módulos MAM, PAM, BPM y BI. La integración de esta tecnología con nuestro QC va a permitir a esos usuarios controlar en todo momento sus contenidos, tanto a nivel de video como de audio, con detallados informes sobre cada asset y una interfaz intuitiva y eficiente" dijo Luis Rodríguez, director de Desarrollo de Negocio de Quales.

Cortesia de Produ