Tiene problemas para visualizar correctamente el boletín?  Vea la versión online
calendar Agosto 2015    issue Boletín 038
image

Hercasa trae para usted los nuevos avances de BlackmagicDesign

Lo invitamos a visitar nuestro Showroom, donde podrá disfrutar de una demostración de los nuevos productos de BlackmagicDesign .

button

Micronoticias


Meridiano Televisión renueva su equipamiento de Máster

Telesur adquiere cuatro equipos TalkShow de Newtek

Estuvo en demostración el equipo de Panasonic Deck
P2 AJ-PD500 en Venezolana de Televisión

Estuvo en demostración el equipo de Panasonic Deck P2 AJ-PD500 en Telesur

Glosario de términos de proyectos (VIII)

image

“La única constante es el cambio permanente.”
Sun Tzu.





A continuación se presenta la octava entrega de un glosario de términos relacionados con la gerencia de proyectos:

Requested Change. [Salida/Entrada]. Cambio Solicitado. Una solicitud de cambio formalmente documentada que se presenta para su aprobación al proceso de control integrado de cambios. También conocido como: Solicitud de Cambio. 

Requirement. Requisito. Una condición o capacidad que un sistema, producto, servicio, resultado o componente debe satisfacer o poseer para cumplir con un contrato, norma, especificación u otros documentos formalmente impuestos. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. También conocido como: Requerimiento.

Requirements Traceability Matrix. Matriz de Rastreabilidad de Requisitos. Un gráfico que vincula requisitos con su origen y los monitorea a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Reserve. Reserva. Provisión de fondos en el plan para la dirección del proyecto para mitigar riesgos del cronograma y/o costos. Se utiliza a menudo con un modificador (p.ej., reserva de gestión, reserva para contingencias) con el objetivo de proporcionar más detalles sobre qué tipos de riesgos se pretende mitigar.

Reserve Analysis. [Técnica]. Análisis de Reserva. Una técnica analítica para determinar las características y relaciones esenciales de los componentes en el plan para la dirección del proyecto a fin de establecer una reserva para la duración del cronograma, el presupuesto, los costos estimados o los fondos para un proyecto.

Residual Risk. Riesgo Residual. Riesgo que permanece después de haber implementado las respuestas a los riesgos. 

Resource. Recurso. Recursos humanos especializados (disciplinas específicas, ya sea en forma individual, o en equipos o grupos), equipos, servicios, suministros, materias primas, materiales, presupuestos o fondos. 

Resource Breakdown Structure. Estructura de Desglose de Recursos. Una estructura jerárquica de recursos por categoría y tipo de recurso utilizada en la nivelación de recursos de los cronogramas y para desarrollar cronogramas limitados por los recursos, y que puede usarse para identificar y analizar las asignaciones de recursos humanos a los proyectos. También conocido como: Desglose de la Estructura de Recursos; Estructura de Desagregación de Recursos; Estructura de Descomposición de Recursos; Estructura de la División de Recursos; o Estructura Detallada de Recursos.

Resource Calendar. Calendario de Recursos. Un calendario de días laborales y no laborales que determina aquellas fechas en las que cada recurso específico está ocioso o puede estar activo. Por lo general, define festivos específicos de recursos y períodos de disponibilidad de los recursos. Véase también calendario del proyecto. 

Resource Histogram. Histograma de Recursos. Un diagrama de barras que muestra la cantidad de tiempo que un recurso está planificado para trabajar durante una serie de períodos de tiempo. La disponibilidad de recursos puede estar representada como una línea para fines comparativos. Barras contrastadas pueden mostrar el consumo real de recursos utilizados a medida que avanza el proyecto. 

Resource Leveling. [Técnica]. Nivelación de Recursos. Cualquier forma de análisis de la red del cronograma en que las decisiones de planificación (fechas de inicio y de finalización) se basan en aspectos relativos a las restricciones de los recursos (p.ej., disponibilidad de recursos limitados o cambios de difícil gestión en los niveles de disponibilidad de recursos).}

Responsibility Assignment Matrix (RAM). [Herramienta]. Matriz de Asignación de Responsabilidades. Una estructura que relaciona la estructura de desglose de la organización con la estructura de desglose del trabajo para ayudar a garantizar que cada componente del alcance del proyecto se asigne a una persona o equipo. 

Result. Resultado. Una salida de la ejecución de procesos y actividades de dirección de proyectos. Los resultados incluyen consecuencias (p.ej., sistemas integrados, procesos revisados, organización reestructurada, pruebas, personal capacitado, etc.) y documentos (p.ej., políticas, planes, estudios, procedimientos, especificaciones, informes, etc.). Compárese con producto. Véase también producto entregable. 

Rework. Reproceso. Acción realizada para que un componente defectuoso o que no responda a los requisitos o especificaciones los cumpla. También conocido como: Retrabajo.

Risk. Riesgo. Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto.

Risk Acceptance. [Técnica]. Aceptar el Riesgo. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos que indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan para la dirección del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar alguna otra estrategia de respuesta adecuada. También conocido como: Aceptación del Riesgo.

Risk Avoidance. [Técnica] Evitar el Riesgo. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos ante una amenaza que genera cambios en el plan para la dirección del proyecto con la intención de eliminar el riesgo o proteger los objetivos del proyecto de su impacto. También conocido como: Eliminación del Riesgo; Evadir el Riesgo; o Prevención del Riesgo.

Risk Breakdown Structure (RBS). [Herramienta]. Estructura de Desglose del Riesgo. Una descripción jerárquica de los riesgos del proyecto, identificados y organizados por categoría de riesgo y subcategoría, que identifica las distintas áreas y causas de posibles riesgos. La estructura de desglose del riesgo a menudo suele adaptarse para tipos de proyectos específicos. También conocido como: Desglose de la Estructura de Riesgos; Estructura de Desagregación de Riesgos; Estructura de Descomposición del Riesgo; Estructura de la División del Riesgo; Estructura Detallada de Riesgos; o Estructura Detallada del Riesgo. 

Risk Category. Categoría de Riesgo. Un grupo de posibles causas de riesgo. Las causas de riesgo pueden agruparse en categorías como técnica, externa, de la organización, ambiental o de dirección de proyectos. Una categoría puede incluir subcategorías como madurez técnica, clima o estimación agresiva. 

Risk Management Plan. [Salida/Entrada]. Plan de Gestión de Riesgos. El documento que describe cómo se estructurará y realizará en el proyecto la gestión de riesgos del proyecto. Es un plan subsidiario del plan para la dirección del proyecto o una parte de él. La información del plan de gestión de riesgos varía según el área de aplicación y el tamaño del proyecto. El plan de gestión de riesgos es diferente del registro de riesgos ya que éste contiene la lista de riesgos del proyecto, los resultados del análisis de riesgos y las respuestas a los riesgos. También conocido como: Plan de Administración de Riesgos; Plan de Gerencia de Riesgos; o Plan de Gerenciamiento de Riesgos. 

Risk Mitigation. [Técnica]. Mitigar el riesgo. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos asociada con amenazas que pretende reducir la probabilidad de ocurrencia o el impacto de un riesgo por debajo de un umbral aceptable. También conocido como: Disminuir el Riesgo o Mitigación del Riesgo. 

Risk Register. [Salida/Entrada]. Registro de Riesgos. El documento que contiene los resultados del análisis cualitativo de riesgos, análisis cuantitativo de riesgos y planificación de la respuesta a los riesgos. El registro de riesgos detalla todos los riesgos identificados, incluyendo la descripción, categoría, causa, probabilidad de ocurrencia, impactos en los objetivos, respuestas propuestas, responsables y condición actual. 

Risk Tolerance. Tolerancia al riesgo. El grado, cantidad o volumen de riesgo que podrá resistir una organización o individuo. 

Risk Transference. [Técnica]. Transferir el Riesgo. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos que traslada el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta. También conocido como: Transferencia del Riesgo.

Role. Rol. Una función definida que debe realizar un miembro del equipo del proyecto, como evaluar, archivar, inspeccionar o codificar. 

Rolling Wave Planning. [Técnica]. Planificación Gradual. Una forma de planificación de elaboración gradual en la que el trabajo que se debe realizar en el corto plazo se planifica en detalle en un nivel inferior de la estructura de desglose del trabajo, mientras que el trabajo a más largo plazo se planifica a un nivel relativamente alto de la estructura de desglose del trabajo, pero la planificación detallada del trabajo que se debe realizar dentro de uno o dos períodos en el futuro cercano se realiza a medida que el trabajo se completa durante el período actual. También conocido como: Planeación Continua con Incremento de Detalle.

Root Cause Analysis. [Técnica]. Análisis Causal. Una técnica analítica utilizada para determinar el motivo subyacente básico que causa una variación, un defecto o un riesgo. Más de una variación, defecto o riesgo pueden deberse a una causa.

Schedule. Cronograma. Véase cronograma del proyecto y véase también modelo del cronograma.

Schedule Baseline. Línea Base del Cronograma. Versión específica del modelo de cronograma utilizado para comparar los resultados actuales con el plan a fin de determinar si se necesitan acciones preventivas o correctivas para cumplir con los objetivos del proyecto.

Schedule Compression. [Técnica]. Compresión del Cronograma. Reducción de la duración del cronograma del proyecto sin disminuir el alcance del proyecto. Véase también intensificación y seguimiento rápido.

Schedule Management Plan. [Salida/Entrada]. Plan de Gestión del Cronograma. El documento que establece los criterios y las actividades para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. Es un plan subsidiario del plan para la dirección del proyecto o una parte de él. También conocido como: Plan de Administración del Cronograma; Plan de Gerencia del Cronograma; o Plan de Gerenciamiento del Cronograma.

Schedule Model. [Herramienta]. Modelo de Cronograma. Un modelo usado junto con métodos manuales o software para la dirección de proyectos para realizar un análisis de la red del cronograma a fin de generar el cronograma del proyecto, para usarlo al gestionar la ejecución de un proyecto. Véase también cronograma del proyecto.


¿Qué es necesario entender para implementar un proceso basado en soluciones tecnológicas?


Definiciones Claves


Referencias Bibliográficas

  • Caldentey, L. (2008). Procesos en la gerencia de proyectos tema I. Datos No Publicados.
  • Chamoun, Y. (2002). Administración profesional de proyectos la guía. México DF: Mc Graw Hill.
  • Colección Diccionarios, Reglas y Ayudas Gramaticales. (2001). Diccionario de sinónimos y antónimos (t. 2). Madrid: Espasa.
  • Dávila, C. (2001). Teorías organizacionales y administración (2ª ed.). Bogotá: Mc Graw Hill.
  • Fabregas, L. (2005). Gerencia de proyectos de tecnología de información (t. 27). Caracas: Editorial CEC.
  • Martínez, J. (2008). Curso-JM Martínez [Multimedia en DC]. Disponible: Universidad Católica Andrés Bello.
  • Palacios, L. (2007). Gerencia de proyectos. Un enfoque latino (4ª ed.). Caracas: Publicaciones UCAB.
  • Pereira, D. (2010). Diseño de servicios de consultoría en gerencia de proyectos para la empresa Proyectos Civiles 4520 C. A. Trabajo especial de grado de especialización no publicado. Universidad Católica Andrés Bello, Caracas.
  • Project Management Institute (2008). Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (guía del PMBOK) (4ª ed.). Filadelfia, PA: Autor.
  • Project Management Institute (2010). [Página web en línea]. Disponible en: http://www.pmi.org/  [Consulta 2013 entre septiembre 24 y octubre 12].
  • Project Management Institute Capítulo Venezuela (2010). [Página web en línea]. Disponible en: http://www.pmi-v.org.ve/  [Consulta 2013 entre septiembre 24 y octubre 12].
  • Real Academia Española. (2001). Diccionario de la lengua española (22ª ed., t.7). Madrid: Espasa.
  • Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. (2006). Manual de trabajos de grado de especialización, maestría y tesis doctorales (4ª ed.). Caracas: Autor.




David Pereira

David Pereira de Hercasa: Nos reinventamos para potenciar las ventas.

(Alfredo Yánez). Hercasa celebra su 42.º aniversario “con jornadas de planificación de nuevas cosas y sobre todo en la búsqueda de necesidades puntuales de nuestros clientes, que al final son nuestros aliados” dijo a PRODU David Pereira, gerente sénior de Ventas del distribuidor ubicado en Caracas.

“Hemos denominado nuestra nueva fórmula como venta asimétrica, pues la realidad nos ha hecho reinventarnos. Ahora vender no es intercambiar un producto por dinero. Ahora se trata de hacer seguimiento, de hacer acompañamiento, de ofrecer un servicio integral al cliente para que de verdad satisfaga sus necesidades” advirtió.

El ejecutivo comentó que no sólo trabajan desde la perspectiva del cliente final, también lo hacen con sus aliados comerciales. “Nosotros tenemos la responsabilidad de comentar a nuestros aliados cómo está el mercado en Venezuela; que tiene perspectivas interesantes; pero indicándoles cómo se pueden hacer negocios aquí. Es una tarea que realizamos constantemente y que nos ha traído resultados positivos” dijo.

Agregó que parte de esos resultados se ve en las ferias internacionales, en las que los clientes y aliados se encuentran, bajo la sugerencia de Hercasa para contrastar oferta y necesidades; y tomar las mejores decisiones. “En ese sentido estaremos presentes en IBC, acompañando a nuestros clientes como siempre hemos hecho”.

“Muchas veces hay cosas que los clientes no advierten, y que nosotros a través del estudio, de la proximidad podemos darnos cuenta. Hacia allí apunta nuestra estrategia de trabajo en ese tipo de ferias. Acompañar al cliente y ayudarlo a tomar la mejor decisión”.

Cortesia de Produ