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Junio 2014
La Gerencia del Costo

“Nunca emprenderíamos nada si quisiéramos asegurar por anticipado el éxito de nuestra empresa.” - Napoleón Bonaparte

Continuando con el tema de la Gerencia de Proyectos, es el turno de la Gerencia del Costo:

7.1- Gerencia del Costo

Incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado. Las áreas de conocimiento relacionadas son:

- Estimación de costos: desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
- Preparación del presupuesto: sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo, a fin de establecer una línea base de costo.
- Control de costos: influir sobre los factores que crean variaciones del costo y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto

En proyectos de facilidades de capital, la gestión de los costos del puede abordar procesos adicionales, tales como retorno sobre la inversión, flujo de caja descontado y análisis de recuperación de la inversión.

Existen otros proyectos, especialmente aquéllos de alcance más pequeño, que la estimación de costos y la preparación del presupuesto de costos, están tan estrechamente ligadas que se consideran un solo proceso, que puede realizar una sola persona en un periodo de tiempo relativamente corto. La capacidad de influir en los costos es mucho mayor en las primeras etapas del proyecto, lo que hace que la definición temprana del alcance del proyecto sea crítica.

El plan de gestión de costos puede establecer lo siguiente:

- Nivel de exactitud. Las estimaciones del costo de las actividades se ajustarán a un redondeo de datos según una precisión establecida, dependiendo del alcance de las actividades y de la magnitud del proyecto.

- Unidades de medida. Todas las unidades que se utilizan en las mediciones (tales como: las horas o días de trabajo del personal, la semana laboral o la suma global) se definen para cada uno de los recursos.

- Enlaces con los procedimientos de la organización. El componente de la EDT que se utiliza para la contabilidad de los costos del proyecto se denomina cuenta de control. A cada cuenta de control, se le asigna un código único o un número de cuenta vinculado directamente con el sistema de contabilidad de la organización ejecutante.

- Umbrales de control. Para monitorear el desempeño de los costos, pueden definirse umbrales de variación que establecen una cantidad acordada de alteración permitida antes de que sea necesario realizar una acción. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a la línea base del plan.

- Reglas para la medición del desempeño. Se define la EDT y los puntos donde se realizará la medición de las cuentas de control; se establecen las técnicas que se emplearán para medir el valor ganado.

- Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes informes de costos.

- Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los tres procesos de gestión de los costos del proyecto.





7.2- Estimación de costos

Los costos de las actividades del cronograma se estiman para todos los recursos que se cargarán al proyecto:

- Mano de obra, materiales, equipos, servicios, las instalaciones, además de categorías especiales tales como: una asignación por inflación o un costo por contingencia.

- La estimación de costos de una actividad del cronograma y a la vez, es una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar la actividad del cronograma.

- Se deben considerar las posibles causas de variación de las estimaciones de costos, incluyendo los riesgos.

- Dicha estimación incluye la identificación y consideración de diversas alternativas de costos.





7.3- Determinar presupuesto

Es importante extraer en su contexto la importancia que tiene el concepto de presupuesto dentro del proyecto, según los autores Burbano y Ortiz (1995), definen presupuesto como: “Expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un período, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlos.” (p.11).

Implica sumar los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer una línea base de costo total, a fin de medir el rendimiento del proyecto.

Preparación del presupuesto de costos

- El presupuesto es un plan para asignar recursos (generalmente escasos).

- Es otra forma de presentar el plan de trabajo.

- La estructura del presupuesto depende de la estructura de la organización.

- Debe asociar el uso de los recursos en relación con las metas de la organización y en términos de salidas medibles.

- Presenta los recursos disponibles y las metas que se obtendrán usando estos recursos.

- Debe presentarse cuantitativamente en función del tiempo y para facilitar la comparación periódica y acumulativa entre los niveles de desempeño reales y los planificados.

- Es también un mecanismo de control, que sirve de referencia para medir las diferencias entre el uso real de los recursos y el planificado.

- El presupuesto debe dividirse en diferentes niveles:

• Largo plazo (estratégico).
• Mediano plazo (táctico).
• Corto plazo (operacional).

Un presupuesto bien diseñado es un canal de comunicación eficiente para la gerencia:

- Todos los gerentes se informan de las metas organizacionales y de los recursos asignados a sus unidades.

- Sirve para medir el desempeño de las unidades y de los gerentes, además sirve para identificar las desviaciones de los planes, su magnitud y origen, adicionalmente, es la referencia más importante para el sistema de control de costos y tiempo.

Precauciones en la preparación del presupuesto de costos

- Una sobreestimación de los gastos produce desperdicios y favorece una gerencia despilfarradora y descuidada.

- Una subestimación de los gastos inhibe la realización y frustra el compromiso de los participantes.

- Durante la ejecución del proyecto se deben recoger y reportar oportunamente datos a fin de identificar y anticiparse a los problemas.

Métodos de formulación de un presupuesto de costos

Descendente:

- La gerencia media y la alta estiman el costo total del proyecto y de los principales subproyectos sobre la base de sus opiniones y experiencias, así como de datos previos de actividades similares.

- Estas estimaciones son entregadas a los gerentes de menor nivel para que continúen desglosándolas para las tareas que componen el proyecto.

NOTA: en general los presupuestos agregados son bastante precisos, aunque pueden haber errores significativos en elementos individuales.

Ascendente:

- Se construye a partir de la estructura de división del trabajo (WBS), preguntándole los datos a quienes van a hacer el trabajo, en términos de recursos (horas-hombre, materiales y equipos, etc.)

- Los presupuestos resultantes para cada tarea se agregan finalmente para dar los costos directos de todo el proyecto.

- El gerente del proyecto añade después los costos indirectos (gastos generales y administrativos, reserva para imprevistos, ganancias, etc.).

NOTA: este método es más preciso para las actividades detalladas, pero puede conducir a sobreestimaciones porque se tiende a exagerar en las estimaciones para evitar que la alta gerencia haga cortes que dificulten la realización.

Iterativo:

- La alta gerencia establece un marco de referencia para cada año del plan estratégico.

- Este marco de referencia dirige la selección de nuevos proyectos y sirve como guía para los gerentes de proyectos preparen sus presupuestos.

- Los proyectos detallados se agregan en unidades funcionales y después en un presupuesto de la organización que la gerencia revisa y modifica.

- Basados en el presupuesto aprobado, los gerentes de proyecto y de las unidades funcionales modifican sus respectivos presupuestos.

NOTA: normalmente produce mejor coordinación entre los presupuestos de las diferentes unidades. Las desventajas provienen de los tiempos relativamente largos para llegar a acuerdos y el excesivo uso del tiempo de la gerencia.

Principales consideraciones en la realización del presupuesto

- Incorporar una programación indicando el momento en que se realizan los gastos.

- Presentar el presupuesto cuantitativamente.

- Definir hitos presupuestarios que correspondan con el logro de metas medibles y expresen los costos de las actividades que permiten alcanzarlos.

- Usar el presupuesto como referencia básica para el monitoreo y control del progreso, con el mismo patrón de referencia entre informes de control, división de costos y planes.

- Debe traducir los objetivos a corto plazo en órdenes de trabajo y órdenes de compra, etc.

- Debe dividirse según las unidades organizativas responsables de su ejecución y del contenido de trabajo asignado.

- Deben especificarse las referencias al origen de los indicadores estándar que se utilicen para el cálculo de costos.





7.4- Controlar costos

El control del costo, busca las causas de las variaciones positivas y negativas e incluye:

- Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de costo.
- Asegurar que los cambios solicitados sean acordados.
- Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan.
- Asegurar que los posibles sobrecostos no excedan la financiación autorizada, periódica y total para el proyecto.
- Realizar el seguimiento del rendimiento del costo para detectar y entender las variaciones con respecto a la línea base de costo.
- Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de costo.
- Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el costo o en el uso de recursos informados.
- Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes.
- Actuar para mantener los sobrecostos esperados dentro de límites aceptables.

Busca las causas de las variaciones positivas y negativas e incluye:

- Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de costo.
- Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el costo o en el uso de recursos informados.
- Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes.
- Actuar para mantener los sobrecostos esperados dentro de límites aceptables.





El valor y la importancia de la EDT en los proyectos













Referencias bibliográficas

- Caldentey, L. (2008). Procesos en la gerencia de proyectos tema I. Datos No Publicados.
- Chamoun, Y. (2002). Administración profesional de proyectos la guía. México DF: Mc Graw Hill.
- Colección Diccionarios, Reglas y Ayudas Gramaticales. (2001). Diccionario de sinónimos y antónimos (t. 2). Madrid: Espasa.
- Dávila, C. (2001). Teorías organizacionales y administración (2ª ed.). Bogotá: Mc Graw Hill
- Fabregas, L. (2005). Gerencia de proyectos de tecnología de información (t. 27). Caracas: Editorial CEC.
- Martínez, J. (2008). Curso-JM Martínez [Multimedia en DC]. Disponible: Universidad Católica Andrés Bello.
- Palacios, L. (2007). Gerencia de proyectos. Un enfoque latino (4ª ed.). Caracas: Publicaciones UCAB.
- Pereira, D. (2010). Diseño de servicios de consultoría en gerencia de proyectos para la empresa Proyectos Civiles 4520 C. A. Trabajo especial de grado de especialización no publicado. Universidad Católica Andrés Bello, Caracas.
- Project Management Institute (2008). Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (guía del PMBOK) (4ª ed.). Filadelfia, PA: Autor.
- Project Management Institute (2010). [Página web en línea]. Disponible en: http://www.pmi.org/ [Consulta 2013 entre septiembre 24 y octubre 12].
- Project Management Institute Capítulo Venezuela (2010). [Página web en línea]. Disponible en: http://www.pmi-v.org.ve/ [Consulta 2013 entre septiembre 24 y octubre 12].
- Real Academia Española. (2001). Diccionario de la lengua española (22ª ed., t.7). Madrid: Espasa.
- Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. (2006). Manual de trabajos de grado de especialización, maestría y tesis doctorales (4ª ed.). Caracas: Autor.

 


Actualización de tecnología en el Observatorio Cagigal

Entre los días 26 y 30 de mayo se llevó a cabo el proceso de actualización tecnológica del equipamiento instalado en el Observatorio Cagigal en Caracas, para la recepción de señales metereólogicas satélitales.

El proceso de actualización contó con la presencia del Ingeniero Shawn Terry de Automatic Science que es el proveedor de la tecnología que permite la captación de imágenes vía satélite de la cual Hercasa es distribuidor exclusivo para Venezuela.

Las actividades se dividieron en dos etapas bien diferenciadas de trabajo, la primera fue la revisión de la infraestructura, instalación y puesta en marcha del sistema, mientras que la segunda actividad fue el entrenamiento del personal militar en el uso de las aplicaciones y herramientas para la interpretación de imágenes metereológicas recibidas vía satélital...

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