Si no puede ver correctamente este boletín en su bandeja de correo, puede visualizarlo directamente en el navegador
 
Micronoticias

Ciro Hinojosa artista del diseño de escenarios virtuales, estuvo en VTV dictando un curso sobre “Sets” Virtuales.

Conciencia Tv, renueva servicio de edición de su parrilla de programación con el equipamiento de Hercasa.

Telesur evalúa la adquisición de unidades de transmisión de TVU.

Estuvo de visita en el país Carlos Henrique Ferreira, Director de Exportación de Hitachi Kokusai.
 

Calendario Hercasa - Marzo 2014

Febrero 2014
Los Procesos en la la Gerencia de Proyectos

“El hombre no es otra cosa que su proyecto y sólo existe en la medida que lo realiza.” - Jean Paul Sartre

Siguiendo con el tema de la Gerencia de Proyectos, un tópico importante son los procesos relativos a la Gerencia de proyectos:

3.1- Grupo de procesos de la gerencia de proyectos

Proceso

Serie de acciones interrelacionadas que se llevan a cabo con el fin de obtener un resultado.

Procesos orientados por el producto

Se refieren a la especificación y creación del producto del proyecto. Se definen típicamente por el ciclo de vida del proyecto.

Procesos gerenciales de proyecto

Describen y organizan el trabajo del proyecto

3.1.1- Proceso integral del proyecto





3.1.2- Procesos de gerencia de proyectos

- Iniciar.
- Planificar.
- Ejecutar.
- Monitorear y controlar.
- Cerrar el proyecto.

La gerencia de proyectos es un esfuerzo integrador.

3.1.3- Procesos orientados al producto:

- Especificar producto.
- Crear el producto establecido.

Los resultados específicos: están definidos por los objetivos, que deben alcanzarse basados en:





3.1.4- Ciclo PDCA

A través del ciclo Planificar-Hacer-Chequear-Corregir o PDCA (de sus siglas en inglés: Plan-Do-Check-Act), es el ciclo mediante el cual se desarrolla en proyecto. En primer lugar, se realiza una planificación de todos los puntos concernientes al proyecto (Plan). El segundo punto, está referido a la ejecución del proyecto según lo planificado (Do). Para después pasar al chequeo permanente durante la ejecución, mediante un monitoreo constante (Check) y por último, se corrige aquellos procedimientos que están fuera de los planificado (Act). Este ciclo es el que se aplica constantemente en la ejecución del proyecto, siendo un ciclo totalmente proactivo, que permite mantenerse dentro de los estándares establecidos.





3.1.5- Proceso de iniciación

Palacios (2007), especifica los procesos de iniciación de la siguiente forma: “Se concentran al inicio del proyecto, creándose la energía necesaria para poner en marcha la inercia de la maquinaria humana.” (p.59).

El PMI (2008), define: “Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.” (p.41).

Características:

- Procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo que pueden realizarse fuera del ámbito de control del proyecto.
- Se reconoce formalmente la existencia del proyecto.
- Antes de comenzar:

• Se documentan las necesidades o requisitos de negocio de la organización y la viabilidad del proyecto, evaluando alternativas desde distintos ángulos: económico, tecnológico, organizacional.
• Se establecen descripciones claras de los objetivos del proyecto, incluidas las razones por las cuales un proyecto específico es la mejor solución alternativa para satisfacer los requisitos.
• La documentación de esta decisión también contiene una descripción básica del alcance del proyecto, de los productos entregables, de la duración del proyecto y un pronóstico de los recursos para el análisis de inversión de la organización.
• Determinar las necesidades y requerimientos del negocio.
• Definir posibles alternativas de solución.
• Realizar el estudio de factibilidad.
• Seleccionar la alternativa más ventajosa.
• Justificar su selección.

- Durante el proceso de iniciación:

• Se refina la descripción del alcance inicial y los recursos que la organización está dispuesta a invertir.
• Si aún no hubiera sido designado, se elegirá al director del proyecto.
• También se documentarán las restricciones y asunciones iníciales.
• Una vez aprobado, el proyecto queda oficialmente autorizado.
• Describir claramente los objetivos específicos del proyecto.
• Preparar el Proyecto Básico, el ‘‘Acta de inicio del proyecto’’ (Project Charter o Acta Constitutiva).
• Preparar una descripción preliminar del alcance, los entregables, la duración, los recursos.
• Obtener la aprobación del ‘‘Acta de inicio’’ (Project Charter) y el financiamiento.





3.1.6- Proceso de planificación

Para Chamoun (2002), lo denomina planeación y lo define cómo: “Desarrollar un plan que nos ayude a prever el cómo (sic) cumpliremos los objetivos, tomando en cuenta una serie de factores que afectan todo el proyecto…” (p.31).

La definición del PMI (2008), es la siguiente: “Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.” (p.41).

Pero antes de iniciar el proceso de planificación, es perentorio realizar un análisis previo que facilitará el desarrollo de dichos procesos:

- Seleccionar alternativas. Esto facilita en la concentración de los futuros recursos en opciones que sean factibles y que produzcan los resultados esperados.
- Establecer plan de proyecto. Esta acción permitirá esbozar de manera inicial las primeras aproximaciones al plan definitivo de la gestión del proyecto.
- Establecer consecuencias. Facilitará la aplicación de la gestión de riesgos.
- Formular soluciones. Permitirá visualizar los componentes del proyecto y las respuestas que llevaron la elaboración del mismo. - Formular objetivos. Os objetivos serán los patrones que permitirán encaminar las acciones para la consecución de los objetivos planteados.





Características:

- El proceso de planificación desarrolla el plan de gerencia del proyecto, identifica, define y madura el alcance del proyecto, los costos y la programación de las actividades necesarias, mediante un proceso continuo e iterativo.
- El equipo del proyecto debe crear un ambiente en el cual los interesados puedan contribuir con sus habilidades y conocimientos en forma apropiada.
- Los resultados de las iteraciones se documentan como actualizaciones al plan.
- Procesos:

• Planificación y definición del alcance.
• Definición de actividades, secuencia, duración y programación.
• Planificación de recursos, estimación de costos y elaboración del presupuesto.
• Planificación de la calidad.
• Planificación organizacional y adquisición del equipo de proyecto.
• Planificación de las comunicaciones.
• Planificación de procura y planificación de solicitudes.
• Identificación y cuantificación de riesgos, desarrollo de respuestas.
• Desarrollo del Plan del Proyecto.





3.1.7- Proceso de ejecución

Palacios (2007), apela a estructuras más sencillas para definir los procesos de ejecución: “Corresponden al grueso del proyecto, aplicándose herramientas y técnicas para hacer realidad las actividades planificadas.” (p 59).

El PMI (2008), da constancia en el concepto de los procesos de ejecución de la siguiente manera: “Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.” (p.42).

Caracerísticas

- Coordinación de personas y recursos para llevar a cabo el plan del proyecto.
- El grupo de procesos de ejecución consiste en los procesos utilizados para completar el trabajo definido en el plan de gerencia del proyecto, para cumplir los requerimientos del mismo.
- Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto.
- Procesos:

• Ejecución del plan del proyecto.
• Solicitud y selección de fuentes (procura).
• Administración de contratos (procura).
• Desarrollo de equipos.
• Distribución de la información.
• Verificación del alcance.





3.1.8- Proceso de control

Fabregas (2005), dice que: “Un continuo control contra el plan es la única vía que el gerente dispone para saber dónde está el proyecto y hacia dónde va.” (p.15).

Para el PMI (2008), se encuentran definidos los procesos de seguimiento y control de manera más amplia: “Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.” (p.42).

Características

- Asegurar que los objetivos del proyecto se consigan a través del seguimiento y medición del progreso y la realización de acciones correctivas cuando sea necesario.
- Se basa en los procesos realizados para observar la ejecución del proyecto para identificar problemas oportunamente a fin de tomar medidas correctivas cuando sea necesario.
- Además, estos procesos son para controlar la ejecución del proyecto.
- También incluye controlar los cambios.
- Otra finalidad es la de recomendar acciones preventivas como anticipación de posibles problemas.
- Procesos:

• Supervisar y controlar el trabajo del proyecto. • Control integrado de cambios.
• Verificación del alcance.
• Control del alcance.
• Control del cronograma.
• Controlar costos.
• Realizar control de calidad.
• Gerenciar al equipo del proyecto.
• Informar el rendimiento. • Gestionar a los involucrados (stakeholders).
• Monitoreo y control de riesgos. • Administración del contrato.





Proceso de Cierre

Es definido por Chamoun (2002) de esta manera: “Concluir y cerrar relaciones contractuales profesionalmente para facilitar referencias posteriores al proyecto así como el desarrollo de futuros proyectos. Por último, se elaboran los documentos con los resultados finales, archivos, cambios, directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas, entre otros.” (p.31).

La explicación dada por el PMI (2008) para los procesos de cierre es la siguiente: “Aquellos procesos para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.” (p.42).

Características

- Formalizar la aceptación del proyecto y concluirlo de manera ordenada.
- Cierre de contratos.
- Cierre administrativo.
- Realización de la documentación y de las lecciones aprendidas.
- Incluye los procesos usados para terminar formalmente todas las
actividades de un proyecto o fase del proyecto. Entrega del producto ya completado a otros o cerrar un proyecto cancelado.





3.1.10- Procesos de la gerencia de proyectos





3.2- Áreas del conocimiento de la gerencia de proyectos

Para el autor Palacios (2005): “La gerencia de proyectos a través de la consulta y la investigación, reconoce la necesidad de manejar el cuerpo básico de áreas de conocimiento, requeridos para ejecutar proyectos.” (p.61).

De igual manera Fabregas (2005) indica que: “En el punto anterior, mencionábamos que la gerencia de proyectos, en cierta forma, puede concebirse como un conjunto de disciplinas que orientan y gobiernan las actividades asociadas con la dirección de proyectos.” (p.20).

Las áreas del conocimiento, se pueden entender como, las especialidades que permiten regir el proyecto a través de la interconexión de las actividades asociadas con los procesos de la gerencia y el ciclo de vida.

Son nueve las áreas del conocimiento, planteados por el PMI (2008):

- Gestión de integración.
- Gestión del alcance.
- Gestión del tiempo.
- Gestión de los costos.
- Gestión de la calidad.
- Gestión de recursos humanos.
- Gestión de las comunicaciones.
- Gestión de los riesgos.
- Gestión de las adquisiciones.





3.2.1- Relación entre los procesos y las áreas de conocimiento

La gerencia de proyectos sin duda alguna es multidisciplinaria y está acoplada a una serie de áreas que permite la gestión del proyecto de manera efectiva. Para Fabregas (2005): “Para estructurar un verdadero sistema de gestión de proyectos se hace necesario realizar un esfuerzo para integrar disciplinas; adaptarlas a la organización; documentarlas, para poder divulgarlas,…” (p.19).

Para ello la gerencia de proyectos interconecta los procesos con las nueve áreas del conocimiento, esta interconexión permite que el desarrollo del proyecto sea realizado de manera ordenada y concatenada, todo esto basado en las mejores prácticas y puede ser aplicada a cualquier proyecto. Adicionalmente, los procesos están relacionados con el ciclo de vida del proyecto.

La relación existente entre los procesos y las áreas de conocimiento, están íntimamente ligadas con el momento que se ejecutan, así que se puede observar que para la realización de cada área se ejecutan una cantidad determinada de procesos.

Así tenemos que para los procesos de iniciación, éstos están relacionados con las siguientes áreas del conocimiento: integración, recursos humanos y comunicaciones.

Los procesos de planificación están presentes las nueve áreas del conocimiento: integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones.

En los procesos de ejecución están relacionados con las siguientes áreas del conocimiento: integración, calidad, comunicaciones y adquisiciones.

En los procesos de seguimiento y control se encuentran presentes las nueve áreas del conocimiento: integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones.

Y para los procesos de cierre: integración y adquisiciones.

A continuación se muestra más claramente una tabla que indica la relación entre los procesos y las áreas del conocimiento:





3.3- Diferencias entre la gerencia funcional y de proyectos









Los proyectos versus las leyes de Murphy





Referencias bibliográficas

- Caldentey, L. (2008). Procesos en la gerencia de proyectos tema I. Datos No Publicados.
- Chamoun, Y. (2002). Administración profesional de proyectos la guía. México DF: Mc Graw Hill.
- Colección Diccionarios, Reglas y Ayudas Gramaticales. (2001). Diccionario de sinónimos y antónimos (t. 2). Madrid: Espasa.
- Dávila, C. (2001). Teorías organizacionales y administración (2ª ed.). Bogotá: Mc Graw Hill
- Fabregas, L. (2005). Gerencia de proyectos de tecnología de información (t. 27). Caracas: Editorial CEC.
- Martínez, J. (2008). Curso-JM Martínez [Multimedia en DC]. Disponible: Universidad Católica Andrés Bello.
- Palacios, L. (2007). Gerencia de proyectos. Un enfoque latino (4ª ed.). Caracas: Publicaciones UCAB.
- Pereira, D. (2010). Diseño de servicios de consultoría en gerencia de proyectos para la empresa Proyectos Civiles 4520 C. A. Trabajo especial de grado de especialización no publicado. Universidad Católica Andrés Bello, Caracas.
- Project Management Institute (2008). Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (guía del PMBOK) (4ª ed.). Filadelfia, PA: Autor.
- Project Management Institute (2010). [Página web en línea]. Disponible en: http://www.pmi.org/ [Consulta 2013 entre septiembre 24 y octubre 12].
- Project Management Institute Capítulo Venezuela (2010). [Página web en línea]. Disponible en: http://www.pmi-v.org.ve/ [Consulta 2013 entre septiembre 24 y octubre 12].
- Real Academia Española. (2001). Diccionario de la lengua española (22ª ed., t.7). Madrid: Espasa.
- Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. (2006). Manual de trabajos de grado de especialización, maestría y tesis doctorales (4ª ed.). Caracas: Autor.

 


Curso de creación de “Sets” Virtuales para Tricaster.

Ciro Hinojosa un gran artista en 3D y en el diseño de Sets Virtuales de Monterrey-México, dictó entre los días 03 y 06 de Febrero del 2014 en Venezolana de Televisión un curso de creación y diseño de Sets Virtuales para Tricaster. En el curso sus alumnos contaron con las herramientas (photoshop, Virtual Set Editor (VSE), etc) y conocimiento de primera mano para realizar sets virtuales a la medida....

Conozca más detalles
 








 
Desarrollado por Cuadro a Cuadro 3000 Producciones